Dicen los expertos que la denominación tradicional de las habitaciones de los hoteles condiciona la elección de los turistas ¿Por qué?

No es lo mismo llamar a una habitación ‘cuádruple’ que llamarla ‘family holidays’. Se trata de vender una experiencia, una ubicación, una capacidad. El nombre es crucial. En este caso compramos un destino, un alojamiento, y dentro de él, una habitación. La gente puede cambiar de hotel solo por el hecho de la denominación. Lo bueno de todo esto es que una ‘family holidays’ se puede vender más cara solo por el nombre.

Con el cambio de nombre lo que se modifica es el envoltorio, pero el contenido es el mismo. ¿Por qué da resultado?

Porque compramos más con el corazón que con la cabeza, desgraciadamente para nuestro bolsillo. Compramos algo que queremos vivir. Yo no quiero vivir una habitación ‘económica’, quiero vivir una habitación ‘Mediterráneo’. Si la pizza ‘Cuatro estaciones’ se llamara como todos sus ingredientes, seguro que no se vendería igual. Da resultado porque compramos con los sentidos. No compramos agua azucarada con colorante negro, compramos Coca Cola. Y la queremos antes que la de Hacendado. Los hoteleros han pensado en el nombre del hotel, pero no han pensado que el producto final de un hotel es la habitación. Y resulta que no tiene nombre. Cada habitación debería tener un nombre. Y los clientes también. Si somos anfitriones, somos anfitriones.

¿Qué factores influyen en la elección de un cliente de hotel?

Técnicamente, en primer lugar la ubicación, en segundo lugar la ubicación y en tercer lugar, también la ubicación. Es evidente que el precio influye. Y la experiencia que te ofrecen y que puedes vivir, también. O la fotografía que vemos. Decir que la gente solo compra por el precio es el mayor invento de los fracasados. En el apogeo de la crisis de este país, uno de los productos más vendidos fue el Iphone. La gente está dispuesta a pagar más por algo que considera bueno, incluso a hipotecarse.

¿Qué se puede hacer para maximizar el beneficio de un hotel?

Se puede hacer algo que se llama Revenue Management. Y sobre todo, formarse. El gran problema de este sector es la formación. En nuestra escuela tenemos un master de dirección de hoteles que no debería impartirse. Deberían impartirse formaciones mucho más específicas. Hay una formación básica universitaria que sirve para muy poco. La formación constante es crucial. No solo del empresario, sino también del trabajador. El Revenue es la técnica que hace que los precios sean variables y la que optimiza el beneficio de un hotel. No solo los ingresos sino también los gastos. En FORST formamos a los hoteleros para que maximicen sus beneficios con las mejores técnicas.

¿En qué medida es básico para estos establecimientos acometer reformas cada cierto tiempo?

Es fundamental. En Benidorm, uno de los grandes éxitos es que los empresarios han reinvertido parte de sus beneficios en reformar sus hoteles. Es básico. Fundamental. Sin esto ya nos podemos inventar lo que queramos que no funcionará. Steve Jobs decía que el marketing es la tasa que hay que pagar por no tener un producto extraordinario. Lo que pasa es que muchas veces las instalaciones se renuevan  por profesionales que no tienen ni idea de lo que gira alrededor de un hotel. Hace poco se hizo una reforma que es bandera en Benidorm; las habitaciones de la primera planta del hotel Cimbel. El arquitecto propuso crear piscinas individualizadas. Pues bueno, gracias al ‘revenue’ que se aplica a esas habitaciones se están vendiendo a 600 euros la noche.

¿Cuánto ha cambiado la demanda de los clientes y hacia dónde se dirige?

No ha cambiado. El cliente sigue pidiendo lo mismo y le seguimos dando otra cosa. Piden ser felices y nos empeñamos en no hacerles felices. Así de claro. Seguimos dando lo mismo que hace muchos años pero sin hacer que sean felices. La gente viene a divertirse y apenas invertimos 150 euros, como mucho, en el espectáculo de por la noche. Les damos solo de comer y de beber. No hace falta pensar en las últimas estrategias de demanda, sino en lo que a uno quiere que le den cuando se va de vacaciones. Hay que reinventarse e invertir en lo verdaderamente importante, no solo en la cama y la comida.

¿El turismo de experiencias?

Eso suena un poco a risa. Es como el sexo experiencial. Oiga, es que el turismo es una experiencia. Toda la vida lo ha sido, pero solo seguimos dando de comer, de beber y de dormir.

En este sentido, ¿cuánto trabajo queda por hacer en la Comunidad Valenciana y en su capital turística Benidorm?

Siempre insistir en la formación, ese es el gran reto. Sin formación no hay transformación. Es impensable que haya hoteles que todavía no hagan revenue en 2020 en la Comunidad. Y es peor aún que digan que lo hacen y en realidad no es así. El gran reto en general del sector turístico es el ‘show’. Nos falta mucho de eso. Llamamos ‘showcooking’ a ver cómo un señor le da la vuelta a un filete. Pido a los hoteleros que cuando tengan un buffet tengan la decencia de quitar la palabra ‘show’ y que la vuelvan a poner cuando realmente lo tengan. No engañemos a la gente. Pongamos ‘cooking’, no ‘show’.

¿Es compatible la inteligencia turística con un turismo de excesos como el que se ve en muchos destinos españoles?

Lo más inteligente del turismo es obsesionarse con hacer felices a cada uno de nuestros clientes. Hay que hacer un producto ‘ultra-mega-individualizado’. Esa es la mayor inteligencia turística que se pueda implementar. Las tecnologías pueden ayudar, pero no perdamos el foco. El turismo de excesos o de borrachera, creo que al final ese público irá a los sitios donde se den las condiciones para que ello exista. Y eso depende, de nuevo, de la formación. Si cambias el producto también cambia tu cliente. Por ejemplo, Ushuaia en Ibiza era un producto desposicionado, al lado de un aeropuerto. Ahora hay gente que paga 3.000 euros por noche. Reposicionar un destino es complicado, pero depende de la formación de los empresarios, Y es increíble la falta de formación que hay en muchos sitios. Al final hay zonas que se nutren de un determinado público porque le dan lo que ellos quieren. Y lo peor es que se lo dan a un precio muy bajo. Si no cuidas la distribución, el producto, las personas, al final lo único que queda es bajar el precio. En muchos destinos se puede trabajar mucho más para tener otro tipo de público. Reposicionar un hotel en Benidorm o en Magaluf es más fácil de lo que pensamos.

¿Pero es inteligente un destino que potencia o propicia ese tipo de turismo que choca con otros clientes?

El problema es que el destino cree que elige al cliente. Pero el que elige es el cliente de acuerdo a lo que dan. Y lo que se da es cosa del empresario, no del director de un hotel. Estamos mezclando una actividad impulsada por asociaciones y por el sector público, pero el empresario de a pie no aplica nada de eso.

¿El empresario tiene la formación suficiente?

Muchos empresarios no son hoteleros. No tienen corazón hotelero. Son inversores y no tienen espíritu de anfitrión. Simplemente mueven camas y hacen números. Hay algunos que se preocupan por el cliente y otros solo por la rentabilidad. No es lo mismo tener un hotel que ser un hotelero.